“艾默生永远处在两个阶段，第一个阶段是应付危机，第二个阶段是准备应付危机。”

　　能够连续57年实现每股红利增长的企业，在纽交所全部的上市公司中，不超过5家。2013财年营业收入247 亿美元，位居《财富》世界500强第482位的艾默生电气公司正是其中之一。

　　是什么让艾默生做到了持续增长呢？现任董事长兼首席执行官范大为（David N. Farr）曾指出，艾默生的核心是“利润+现金流，一切都要围绕这一点”。

　　“难道规模增长不重要吗？”看惯了国内企业要争取成为多少强，艾默生中国区总经理赵大东不禁问其董事长。范大为给他的回答是“规模重要，但没有那么重要。更重要的是利润率和回报率。现金流则意味着危机时候的生存力，甚至在低谷时从容并购与研发。”

　　实际上，这是艾默生电气100多年来所传承的最重要的经验。范大为的前任查尔斯·奈特(Charles Knight)曾经说：“艾默生永远处在两个阶段，第一个阶段是应付危机，第二个阶段是准备应付危机。”

　　要么第一要么卖掉

　　1999年，艾默生公司副总裁兼首席营销官凯瑟琳·贝尔(Katherine Button Bell)想要更换公司使用了30年的LOGO。结果，一位高管发问：“那美国成立200多年了，是不是国旗也该改改了？”

　　尽管很多人对于换LOGO发出了质疑，但最终，艾默生还是启用了更具有动态与活力的新标识。和很多大公司一样，用改变来保持活力对艾默生来说，也并非易事。但是这家有着100多年历史的老牌企业，在关键时刻总能做出改变。

　　2013年，艾默生与白金资产管理公司(Platinum Equity)达成协议，将嵌入式计算及电源业务出售给后者。在出售前的第三季度，该业务板块的利润率为8.1%，而艾默生其它各板块的利润率一般都在两位数以上。

　　做出业务板块剥离的决定并不是容易的一件事。更何况，当年正是范大为参与收购了这家公司，之后出任这家公司的总裁。现在范大为又亲手将其剥离出艾默生。

　　这样的事情并非是第一次发生。4年前，艾默生就将其1890年起家时的主营业务——电机业务剥离了出去。这对艾默生来说简直就是“改弦更张”的事。但在讨论了几年之后，艾默生还是卖掉了电机业务。

　　实际上，在艾默生有一个不成文的规定：一个产品或者业务板块如果做不到第一第二，要么把竞争对手买来，成为第一第二；要么出售。事实上，艾默生公司起家的业务都已经出售，现有的五大平台板块都是买来的。

　　一方面，果断出售掉那些低利润的业务；另一方面，艾默生也密切关注着可能的并购机会。2013年，艾默生电气通过对 Virgo 和 Enardo 两家公司的并购，增强了过程管理板块的实力，以加大对战略机遇的捕捉。财报显示，得益于全球能源及化工市场的需求，过程管理在艾默生公司五个业务平台中增长最快，达到9%左右。

　　不断地进行战略剥离与并购，以保持在经济波动的情况下，艾默生业绩的稳定性，是其能够创造持续57年每股红利增长的一个重要原因。

　　“100多年来，艾默生什么风雨都经历过了，特别是大大小小的经济危机。它有这个基因，不断地寻找机遇，不断地想下一步是不是有问题。”赵大东如是说。

　　不能沦为“打工者”

　　数十年甚至上百年来，工业制造商的核心所在就是生产和销售他们的产品以获取利润。但现在，客户的需求已经不再那么简单。

　　无限贴近客户需求，成为系统方案提供商，正在倒逼工业企业转型升级。

　　“我们变成了系统集成商，在我们的平台上汇聚和集成了其他各家产品与技术，为客户提供一站式方案。甚至我们还向上游延伸，做了设计研究院的一部分工作。”赵大东告诉《英才》记者，传统的制造商如果不向总包商转型，就很可能沦为“打工者”。

　　转型从改变那些阻碍更加贴近客户的自身机制开始。眼下，艾默生正在着力把自身的血管打通——横向打通五个业务平台，使各业务有了协同效应。以往，众多品牌和子公司可能服务于同一个客户，但是各跑各的业务。

　　事实上，自2002年以来，中国就成为了艾默生仅次于美国的第二大市场，而且所占比重仍在快速上升。谈及在中国的增长机会，赵大东向《英才》记者表示，看好核能、风能、太阳能、页岩气等有利于转变能源消费结构的业务领域。同时亦对可高效制冷制热技术、食物垃圾处理等领域感兴趣。

　　124年企业的新挑战

　　就像特斯拉的出现，颠覆了汽车巨头们的玩法一样。艾默生、通用电气等百年的工业企业，都已经切实感受到了新技术、新模式的冲击。